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Mittwoch, 06.12.2017
Veröffentlicht in Experts at work

Wachstum durch ein Wissensmodell auf zwei Ebenen

Von
Interview mit Senior Consultant Peter Bergman:
„Sofon bietet eine hybride Lösung für Organisationen, deren Unternehmensbestandteile sich in verschiedenen Stadien der modularen Produktion befinden.“  
peter bergman

Peter Bergman konnte im Laufe seiner Karriere als Consultant schon viele Kunden bei den unterschiedlichsten Fragen unterstützen. Nicht weniger vielfältig sind die kundenspezifischen Lösungen, die er gemeinsam mit seinen Kollegen entwickelt und ausgearbeitet hat. Auf die Bitte, uns eine davon zu erläutern, nennt er seinen Vorschlag für ein „Wissensmodell auf zwei Ebenen“. Dies ist mit Sofon nämlich möglich. Damit lieferte er eine passende Antwort für die unterschiedlichen Denkmuster und Arbeitsmethoden im Unternehmen des betreffenden Kunden.

Können Sie die Situation kurz schildern?

Peter Bergman: „Es handelte sich um einen Maschinenbauer mit Expansionswunsch, der für die Maschinenkonfiguration seit einigen Jahren Sofon einsetzte. Dieser Kunde hat all seine Produkte in einem Wissensmodell untergebracht, das sich Verkäufer in allen Ländern zunutze machen. Über die Frage-Antwort-Struktur des Konfigurationsmoduls sind sie in der Lage, in kurzer Zeit fehlerlose Offerten zu erstellen. Auch umfangreiche und komplexe Offerten werden problemlos innerhalb eines Tages erstellt und verschickt. Das Wissensmodell ist ein wichtiger Faktor für die derzeit laufende Standardisierung. In der Praxis hat sich das Modell als äußerst nützlich erwiesen. So konnten die Vorräte bereits stark reduziert werden, ohne den kundenspezifischen Service zu beeinträchtigen, während der Service zugleich an Schlagkraft gewann. Das Unternehmen legt bei seinem Wachstum vor allem Wert auf Einfachheit und Übersichtlichkeit. Das Wachstum soll nicht durch mehr Personal realisiert werden, sondern durch eine zentrale Bereitstellung des Know-hows, sodass jeder schnell und korrekt davon Gebrauch machen kann. Wenn die Aufträge fehlerlos sind, ermöglicht das auch eine saubere Produktion. So wird verhindert, dass mit dem Wachstum des Unternehmens auch die Auswirkungen von Fehlern und Störungen in der Produktion größer werden.“

Und was sind nun die zwei Ebenen genau?

Peter Bergman: „Das hängt mit einer Übernahme zusammen. Das Management des Maschinenherstellers wollte Sofon auch in einem übernommenen Unternehmen einführen. Dort war man aber eine völlig andere Philosophie und Arbeitsweise gewohnt. Offerten wurden in einer ERP-Umgebung erstellt, und die Konfiguration erfolgte mit einem selbst entwickelten Kommissionierungssystem, das große Freiheit bot und nur von sehr erfahrenen Mitarbeitern bedient werden konnte. Die Erstellung von Offerten war sehr zeitaufwändig. Oft mussten vor dem Versand noch verschiedene Mitarbeiter die Richtigkeit und Vollständigkeit kontrollieren. Um ein Beispiel zu nennen: Von diesem Kunden hörte ich, dass ein Verkaufsmitarbeiter dort mindestens sieben Jahre brauchte, um zum Vertriebsingenieur aufzusteigen. Dann denkt man natürlich sofort daran, wie nützlich Sofon hier wäre. Mit unserer Lösung braucht ein Verkaufsmitarbeiter nur den Umgang mit Sofon zu lernen, und schon stehen ihm sämtliche Kenntnisse zur Verfügung. Das dauert dann eher sieben Tage oder sogar nur sieben Stunden statt sieben Jahre. Im Unternehmen wurde oft auch noch stark aus der Sicht des Engineerings gedacht. Die Maschinen, die man baute, ähnelten einander sehr, wurden aber immer als einzigartige Produkte betrachtet und im Produktionsprozess auch entsprechend behandelt.

Das Problem war, dass man Veränderungen sehr widerwillig gegenüberstand. Es gelang dem Management einfach nicht, die Konfiguration per Sofon einzuführen und so die Standardisierung voranzutreiben. Die Frustration darüber war bereits sehr hoch, als ich gefragt wurde, ob wir vielleicht eine Lösung wüssten. Das war schon eine große Herausforderung. Aber nach einem kurzen internen Brainstorming und einer Untersuchung der bisherigen Arbeitsweise in der ‚widerspenstigen‘ Fabrik konnten wir eigentlich schnell eine Antwort liefern. Sofon ist ein sehr flexibles System, also warum nicht diese Flexibilität innerhalb ein und desselben Betriebs nutzen? Der Kunde war im Grunde sogar erstaunt darüber, dass wir ihm bei seinem Problem helfen konnten. Er hatte nicht erwartet, dass ein System das Mittel dazu sein könnte, interne Differenzen hinsichtlich der Sichtweisen und Arbeitsmethoden zu überbrücken.“ Was haben Sie getan, wie sah die Lösung aus? „In der neuen Konzerngesellschaft wurde für eine der Maschinen ein Wissensmodell entwickelt, in dem die Verkäufer Produktoptionen wählen konnten. Dieses Modell ist noch sehr elementar, aber so kann sich die Belegschaft schon einmal mit Sofon vertraut machen und die Vorteile kennenlernen. Das Modell kann dann schrittweise ausgebaut und angepasst werden. Das ist ja das Gute an Sofon: Als Unternehmen kann man sämtliche Produkte darin unterbringen, dann aber verschiedene Wissensmodelle daran koppeln, von der einfachen bis zur äußerst komplexen Variante. Eigentlich ist das System wie eine Schachtel Knete: Die Wissensmodelle lassen sich so zurechtformen, dass sie genau zu jedem Unternehmensteil passen. Der Maschinenhersteller kann die neue Konzerngesellschaft nun auf der Grundlage von Standardisierung und eines sauberen Produktionsprozesses in seine Wachstumspläne einbeziehen. Nur auf dem Gebiet der Auftragsfertigung vertritt man in der neuen Konzerngesellschaft eine andere Denkweise. Wenn man dort allerdings erst einmal die Vorteile von Sofon kennengelernt hat, wird die Veränderung aber voraussichtlich kein Problem mehr darstellen.“

Sind Sie rückblickend zufrieden?

Peter Bergman: „‚Rückblickend ist vielleicht nicht das richtige Wort. Das Unternehmen entwickelt sich weiter, und wir entwickeln uns mit. Laut Auskunft des Kunden werden wir als Partner betrachtet, und so sehe ich das selbst auch. Wir investieren beide in den anderen und fühlen uns gemeinsam für den Erfolg verantwortlich; das ist die Grundlage. Und das ist auch unsere Herangehensweise bei Sofon. Investieren bedeutet unter anderem, dass wir die genauen Bedürfnisse eines Unternehmens sehr gründlich analysieren. Welche Probleme gibt es, woher kommen sie, gibt es strukturelle Ursachen? Wie sind die betrieblichen Prozesse aufgebaut? Wir fragen so lange nach und schauen uns so lange um, bis wir uns ein wirklich gutes Bild gemacht haben. Das ist nämlich die Basis für eine wirklich kundenspezifische Lösung. Dieser Kunde sagte uns, dass wir Aspekte aufgedeckt haben, für die man im Unternehmen selbst schon ‚betriebsblind‘ geworden war. Schön, so etwas zu hören! Wenn es nach uns geht, liegt eine gemeinsame Zukunft vor uns. Wann immer es neue Ideen gibt, sind und bleiben wir verfügbar, um sie in Wissensmodelle umzusetzen.“

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Peter Bergman

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